Il existe des phrases qui marquent plus que d’autres. Celle-ci, lancée par un dirigeant lors d’un dîner juste après l’annonce de l’emprisonnement du patron de Lafarge concernant les activités en Syrie, constitue un témoignage frappant de l’incompréhension entourant cet acte judiciaire.
Une seconde réaction représente un point de vue tout aussi instructif : « C’est un engrenage dont le dirigeant a été la victime. Pour protéger ses salariés et acheter une paix sociale, il a été entraîné dans une spirale face à des interlocuteurs toujours plus exigeants »
Ayant observé ce sujet depuis de nombreuses années, rédigé des ouvrages sur l’éthique des affaires, et enseignant le management, les sciences politiques et la gouvernance, mon regard est lié à mon expérience passée de gestionnaire de crise dans un groupe similaire. Quelle analyse peut-on tirer de cette affaire ?
Aurions-nous pu agir différemment ?
Aurions-nous mieux protégé nos dirigeants, nos collaborateurs et nos prestataires sur le terrain ? Aurions-nous abouti à une solution évitant le financement du terrorisme ?
Deux axes de défense reviennent systématiquement :
- « J’avais le choix entre le pire et le moins pire »;
- « Je ne savais pas ».
Ces arguments apparaissent comme une évidence pour les uns, mais sont qualifiés de cynisme absolu par les autres. La question se pose alors : cette situation relève-t-elle — par-delà le binaire — de l’éthique des affaires ?
Elle soulève l’apparente contradiction d’un oxymore : existe-t-il une éthique pour conduire les affaires ? En tout cas, il existe une éthique pour arbitrer entre le pire et le moindre mal, entre la connaissance et l’ignorance. Prétendre que les règles du Business restent moins contraignantes que celles de la vie personnelle engendre une interrogation fondamentale sur les règles du jeu que nous souhaitons voir s’appliquer.
Aurais-je pu éviter cette situation ?
Ce défi représente tout l’enjeu de l’éthique, de la rencontre entre la morale et le marché, de la relation entre gouvernance et exercice du pouvoir et de la mise en œuvre de la conformité (compliance) pour une performance durable.
Nos dirigeants sont-ils considérés comme si irresponsables qu’ils ignorent leurs propres limites ? Manquent-ils à ce point de culture philosophique dans la décision et de rigueur dans l’organisation des contre-pouvoirs pour ne pas voir l’évidence ? L’éthique des affaires constitue un enjeu stratégique. Ne pas s’en occuper est synonyme de faute de stratégie. Certes, la matière est complexe car transversale (RH, finance, droit, communication), mais elle justifie le leadership.
Un leader ne se définit pas par sa connaissance du prix du baril, mais par sa capacité à intégrer l’ensemble des données pour opérer une stratégie cohérente. À cet égard, un actionnaire qui investirait sans appréhender les risques éthiques manquerait singulièrement de sérieux.
Comment prévenir de telles situations ?
L’art de la gouvernance réside dans la capacité à décider dans le brouillard, en disposant d’informations qualifiées au niveau corporate. Rappelons-nous la crise de 2011 où Carlos Ghosn avait dénoncé de manière calomnieuse des cadres de Renault : l’absence d’éthique aboutit toujours à la crise.
Deux outils : la formation et l’enquête interne externalisée
L’enjeu réside dans l’intégration de l’éthique et des critères ESG au cœur de la culture d’entreprise. Trop souvent, je vois des organisations qui se contentent de « cocher la case » formation. Certains affirment encore que le conseil d’administration n’a pas besoin d’être sensibilisé à la corruption. D’autres se limitent à des modules d’e-learning standardisés, produits par des experts déconnectés de la réalité opérationnelle.
La formation en éthique, imposée par la régulation, doit se fonder sur des cas pratiques (business cases) et mobiliser des disciplines variées. On peut y voir une contrainte bureaucratique, ou au contraire, une opportunité majeure pour pallier les insuffisances et renforcer le vouloir-vivre ensemble.
L’exemple de Lafarge est également à mettre en perspective avec la dernière jurisprudence sur Yves Rocher et le devoir de vigilance. Les preuves ont été constituées par des rapports d’audits sociaux. Est-ce une preuve, comment les faits ont-ils été établis ? Si le dirigeant de Lafarge avait un doute, pourquoi n’a-t-il pas déclenchée une enquête interne ? Pourquoi n’a-t-il pas formé sur les risques éthique des affaires ?
On parle ainsi de culture d’entreprise aussi bien dans ce moment de vérité qui est une enquête interne que dans la stratégie de formation. Je vois encore trop souvent d’entreprises, de dirigeants qui cochent la case formation : certains affirment encore que le conseil d’administration n’a pas besoin de se former à la corruption, d’autres ne font que des e-learning standards produits par des ultra experts ou bien par des formateurs qui ont peu de rapport avec la matière. La formation est encadrée par la régulation en éthique des affaires, elle répond à des critères précis, elle se fonde sur des business case, elle demande de mobiliser différentes matières. On peut certes considérer que c’est bureaucratique ou on considère qu’elle est une opportunité pour éviter un risque, une volonté de vivre ensemble.
Les temps deviennent plus rudes : directions juridiques condamnées pour des faits commis à l’étranger, administrateurs mis en cause, responsabilités civiles engagées.
Le sujet est vaste et pose une question : l’éthique des affaires : un luxe ou une nécessité stratégique ?
Un beau sujet pour les journées dédiées à l’éthique des affaires (Ethics Day).
